我今天剛發布了《銷售負不起呆死庫存的責任》的文章,就有讀者問我,程老師,那銷售負不起這個呆死庫存的責任,供應鏈管理部門就能負得起這個責任嗎?
這個問題問的很有意思。
首先,我在文章里面說,“所有的庫存問題都應該由供應鏈管理部門來解釋,供應鏈管理是呆死庫存的流程責任人”,啥意思呢?
除了商務問題,如尋源采購(Sourcing),供應鏈管理剩下的就是一個庫存(Inventory)問題,也就是個時間和數量的問題,而所謂的交付(Delivery)也是個時間、數量的問題,所以我說庫存與交付其實是一個問題,所以,從SCOR(供應鏈運作參考模型)角度,我定義了:
1. 全面庫存管理(TIM,Total Inventory Management)就是從庫存角度,全面透視企業供需鏈管理與ERP/IT問題;
2. 全面庫存管理的根本目的就是:通過全面優化企業供需鏈管理流程(P1rocess)、組織(P2eople)、績效考核(P3erformance),全面降低供需鏈呆死庫存( E & O),提高及時交付率(OTD),從而提高庫存周轉率(ITO),實現企業提高企業現金流周轉速度(C2C),提高股東投資回報率(ROI)之目的。
也就是說,玩來玩去,整個供應鏈管理玩的就是一個庫存問題,所以,如果庫存出了問題,供應鏈管理部門不去解釋,那還有誰能去解釋呢?
出不去貨,是客戶、銷售的預測太低了,產生了呆死庫存則是因為預測太高了,那這個所謂的“供應鏈管理”到底是在管什么呢?
反過來說,如果預測很穩定、很準確,那這個所謂的“供應鏈管理”還需要存在嗎?
這個道理是再明顯不過的,所以,n年前,我就跟人家說,我是玩庫存的,結果很多人就認為我是“看倉庫”的。
直到現在也有很多人跟我說,“庫存管理僅僅是供應鏈管理的一小部分”,那我就不明白了, 供應鏈管理的那“一大部分”又是指什么呢?
扯淡?
也對!
供應鏈管理需要天天跟客戶、銷售扯淡,跟供應商、生產制造扯淡,還有品質、工程、財務、老板等等,都是需要扯淡的。
但是,除了扯淡和庫存,我實在是不明白,供應鏈管理還能干點別的啥?
那所以,庫存出了問題,交付出了問題,你供應鏈管理不解釋,誰去解釋?
其次,啥叫“責任”?
所謂的責任是指你的“角色與職責(RR, Roles & Responsibilities)”,供應鏈管理這個角色的職責就是庫存控制。
但是,產生了呆死庫存,并不能說就需要你供應鏈管理部門來埋單,譬如說接受懲罰等等,更不能說這就是供應鏈管理部門本身的問題。
因為,呆死庫存是不可避免的,只是多多少少的問題 - 如果按照流程,從接單到出貨,從S & OP(銷售與運作計劃)到MRP(物料需求計劃),再到采購、物流與生產控制,我們都做了該做的事情,最終還是產生了呆死庫存,甚至是大量的呆死庫存,譬如說幾百萬、幾千萬,甚至是幾個億,那可能就是“天要下雨,娘要嫁人”,誰也管不了的事情了!
那有啥好解釋的?
我們需要做的就是一個反思:我們是不是可以做得更好一些?
但實際情況是,我們是否按照流程、職責,都做了該做的事情了?
從各行各業無數的呆死庫存分析案例中,我們可以看到,大多數的原因分析還是停留在所謂的“需求下降、預測降低、客戶砍單”等表面現象上,或者只是從“需求變化”角度看問題,很少有人真正地從“供應”方面,從3P1M(流程、組織、KPI+例會)角度去挖掘真正的原因,這才是問題的關鍵所在。
既然“需求下降”不可避免,那么呆死庫存就一定會產生,但是,同樣的產品,人家做了一個億,產生了100萬的呆死庫存,你也做了一個億,卻是產生了1,000萬的呆死庫存,那不就是供應鏈管理水平的問題了嗎?
為什么不能做到10萬乃至更少的呆死庫存呢?
我們真的是已經把供應鏈玩到極致了嗎?
把呆死庫存的責任推給銷售、客戶,甚至說這是老板的決定,這是供應鏈管理最不負責任的一種表現 – 擔責,只有勇于擔責,善于擔責,才有可能把供應鏈管理做好。
2012年的時候我就寫過一篇文章,題目是《誰是下一代CEO》,里面就提到,“未來的CEO來自于供應鏈管理”,原因很簡單,大家可以盡情地去想一想嘛!未來的企業,除了研發、銷售、供應鏈,其他的不都是扯淡嗎?